اتخاذ القرارات

- مفاهيم عملية اتخاذ القرار:

إنَّ عملية اتّخاذ القرار تعني أساسًا الاختيار القائم على أسس موضوعية لبديل أفضل من بين عدة بدائل متاحة؛ لتحقيق هدف محدَّد في ظل ظروف معينة (مواقف)، وكلمة القرار تعني لفظيًّا الحكم بترجيح جانب على آخر، أو تعني إيجاد حل لمشكلة أو التوصل إلى إقرار شيء، ولا يمكن التوصّل إلى حل علمي أو قرار رشيد إلا بمعرفة الهدف، ويعتبر القرار خطة متكاملة تتأثر بما سبقها وتؤثِّر فيما سيتبعها. ويوجد القرار فقط عندما توجد فرصة اختيار بديل من بين عدة بدائل، وألا تكون العملية امتثالاً لأوامر أو لضغط الظروف، ويعتبر تحديد البدائل الممكنة جزءًا لا يتجزأ من عملية اتخاذ القرار، فمتخذ القرار قد يُجانِبُه الصواب؛ لأنَّه لم يحدد البدائل الممكنة.

- عناصر عملية اتخاذ القرار:

قد يكون متخذ القرار شخصًا، أو مجموعة من الأشخاص يطلق عليهم متخذو القرار، يواجه مشكلة معينة، ولدية الصلاحية لاتخاذ قرار بشأنها.

هذا الشخص - أو هؤلاء الأشخاص - يسعى لتحقيق هدف محدد، مع الأخذ في الحسبان أن هناك:

1- عدة بدائل أو مسارات بديلة للعمل يمكن عن طريقها تحقيق الهدف.

2- مواقف أو ظروف معينة يمكن أن يواجهها متخذ القرار.

3- أحد البدائل عند تنفيذها تحدث نتيجة محددة إذا ما تم قياسها تتحول إلى عائد.

4- حالة من التساؤل حول البديل الأفضل.

* الأنماط المختلفة للقرارات:

أولاً: تقسيم القرارات من حيث كيفية التعامل معها:

1) قرارات للتكيف مع مواقف أو مشاكل قائمة:

1- قرارات مؤقتة: ويلجأ متخذ القرار للقرارات المؤقتة؛ لكسب الوقت؛ حتى يمكنه أن يتعرف على السبب وراء المشكلة المطلوب التعامل معها.

2- قرارات تكيفية: أن يتعايش الشخص مع المشكلة بحيث يتكيف مع الظروف؛ حتى لا تعوقه عن هدفه.

3- قرارات تَصْحِيحيَّة: وهو أن يَتَخَلَّص من الأسباب المعروفة التي أدَّتْ إلى المشكلة.

2) قرارات احتياطية ضدَّ مشاكل مُستقبليَّة:

1- قرارات وقائية: تَهدف إلى تقليل احتمال حدوث هذه المشاكل مرة أخرى.

2- قرارات احتياطية: وهي اتخاذ تدابير واحتياطات من أجل منع أو تقليل أثر نتائج أو آثار مشاكل محتملة الحدوث في المستقبل.

ونؤكد على أن متخذ القرار الماهر هو الذي يتوقَّع الأحداث أو المشاكل قبل وقوعها، ويحاول جاهدًا أن يمنع وقوعها، وأن يكون جاهزًا بالحلول المناسبة إذا حدثت؛ للتجنب أو التقليل من آثارها السلبية.

ثانيًا: تقسيم القرارات من حيث التوقيت:

1- قرارات تُتَّخذ وتنفَّذ مباشرة:

نظرًا لطبيعة هذه القرارات، فيلزم أن يكون مُتَّخذ القرار من ذوي الخبرة الطويلة، ومدربًا تدريبًا جيدًا على كيفية التعامل مع المواقف الطارئة، والتعرف على النتائج المتوقَّعة من القرارات التي يمكن أن يتخذها، كما يلزم تقنين هذه القرارات، بحيث لا يترك للاجتهاد الشخصي سوى الحالات التي لا يمكن توقُّعها.

2- قرارات تتخذ وتنفذ بعد فترة زمنية:

وبالرغم من أن هناك فترةً زمنية كافية للدراسة واتخاذ القرار دون تعجل، إلا أنه يجب الأخذ في الاعتبار احتمال تغيُّر الظروف خلال الفترة، مما يلزم إعادة النظر في القرار الذي تمَّ اتخاذُه، حتى يمكن أن يتكيف مع الواقع الفعلي.

3- قرارات تتخذ وتنفذ بعد فوات الأوان:

وتُعَد هذه القرارات أحدَ أهم الآفات التي تعانى منها الإدارة، ولقد عبَّر روبرت مكنمارا - خبير الإدارة - عن هذه المشكلة في قوله: "لم تعد مشكلة الإدارة الآن في المعرفة، ولكنها في تحديد توقيت اتخاذ القرار المناسب في الوقت المناسب".

ثالثًا: تقسيم القرارات من حيث متخذ ومنفذ القرار:

1- متخذ القرار ينفذه:

وهي أبسط الأنواع، وإن كان أثر القرار قد يقع على أشخاص آخرين، مما يلزم متخذ القرار بدراسة ردِّ فعل الذين قد يتأثَّرون بالقرار.

2- متخذ القرار شخص وينفذ أشخاص آخرون:

وهنا يلزم بالإضافة إلى دراسة أثر القرار، يلزم دراسة كيفية إقناع الآخرين بتنفيذ القرار، وكيفية التغلب على مشاكل مقاومة التغيير التي قد تنشأ في مثل هذه الحالات.

3- اتخاذ القرار جماعي والتنفيذ جماعي أو جزئي:

وقد تنشأ مشكلات خاصة بديناميكيات الجماعة، والعمل الجماعي، وكيفية رفع كفاءة عمل المجموعة وتنمية قدرتها الابتكارية، حيث يلاحظ في كثير من الحالات أن كفاءة المجموعة قد يكون أقل من كفاءة كل فرد بمفرده.

رابعًا: تقسيم القرارات من حيث النتائج:

1- قرارات ذات تأثير محدود:

من حيث المدى الزمني، والأفراد المتأثرين به، والموقع أو المكان، وهو من الأنواع البسيطة التي تحدث يوميًّا، والتي لا ينتج عن الخطأ فيها نتائجُ مكلفةٌ، أو ذات تأثير مهمٍّ.

2- قرارات بعيدة الأثر:

سواء من حيث المدى الزمني، أو الأفراد المتأثِّرين به، أو النتائج اللاحقة لهذه القرارات، ومن الطبيعي أن يتم التركيز على هذه القرارات، وإعطاؤها عناية خاصة.

خامسًا: تقسيم القرارات طبقًا لوظائف المدير ووظائف المنظمة:

1- قرارات تتعلق بوظائف المدير:

تحديد أهداف وسياسات، وضع خطط وبرامج، تنظيم، توجيه وتحفيز، رقابة وتقييم أداء.

2- قرارات تتعلق بوظائف المنظمة:

تسويق، عمليات، الأفراد، التمويل.

* خطوات عملية اتخاذ القرارات:

أولاً: تحديد المشكلة:

1- تشخيص (تعريف) المشكلة:

ولعل أحد أهم الخطوات هي التعرف على المشكلة، باستخدام المدخل التشخيصي لحل المشاكل؛ للتفرقة بين أعراض المشكلة وأسبابها الحقيقية، ففي كثير من الأحيان يتخيل الشخص الذي يعانى من أعراضٍ ما أنها هي المشكلة، وأن معالجة هذه الأعراض سيؤدِّي، إلى زوال المشكلة، هو في الواقع يستخدم المسكِّنات التي سرعان ما ترجع المشكلة إلى حالتها الأصلية.

2- تحديد الهدف:

من أجل تعريف الهدف بدقة ووضوح يَلزم قياسُه كميًّا، وربطه بزمن محدد، وفي حالة تعدد الأهداف يلزم أن توضع أولويات لها؛ حتى يمكننا الحكم بموضوعية على البدائل المختلفة، وعمومًا من خلال الهدف يمكننا تحديد المعايير التي سيتم الحكم بها على البدائل في خطوة لاحقة من عملية اتخاذ القرار.

3- تَحديد المحدَّدات والقيود:

وهي المحددات والظروف التي سيتم حل المشكلة ومتخذُ القرار تحت تأثيرها، وتمَّ التعامل معها طبقًا لطبيعتها، حيث يمكن لمتخذ القرار إما التغلب عليها، أو الالتفاف حولها، أو إزالتها تمامًا، أو تحييد أثرها، أو إثبات عدم وجودها سوى في مخيلة البعض، وأنها مجرد حاجز ذهني بحت، أو قد يمكنك من خلال التفكير الابتكاري قلْبُها لصالحك، وقد تكون مجرد عائق يلزم فقط توخي الحذر منه، أو أخيرًا قد يلزم الأمر الانتظار؛ حتى تزول هذه العوائق والمحددات.

ثانيًا: جمع وتحليل البيانات:

1- تحديد البيانات المطلوبة.

2- مواصفات البيانات:

ولعل من أهم مواصفات البيانات الجيدة هي أن تتسم بالشمولية بحيث تحوي كافة جوانب المشكلة، حيث تؤدي البيانات الجزئية إلى حلول جزئية، كذلك فإن دقة البيانات تؤدي إلى التحديد الدقيق للمشكلة.

3- مصادر البيانات:

يعد تحديد مصادر المعلومات من العناصر المهمة، حيث يلاحظ احتمال تضارب في المعلومات في حالة تعدُّد المصادر، لذلك فإن إنشاء قواعد للبيانات تَحدُث أولاً بأول يلغي أية احتمالات للتضارب أو للتعارض.

4- صورة البيانات:

يلزم كذلك تحديدُ الصورة المناسبة للبيانات، بحيث تتناسب مع طبيعة القرارات التي سيتم اتخاذها، وفي عمليات اتخاذ القرارات المستمرة خلال فترات زمنية طويلة نسبيًّا - يلزمنا أن نُقنن صورة نمطية محددة متفقًا عليها تتناسب مع احتياجات اتخاذ القرار، بحيث يمكننا تقييم ومقارنة البيانات في فترات زمنية مختلفة، واستخراج النتائج المناسبة منها.

5- توقيت الحصول على البيانات:

كما سبق أن ذكَرنا فإن توقيت اتخاذ القرار أصبح ذا أهمية قصوى الآن، وبالتالي فإن الحصول على البيانات في الوقت المناسب، بحيث تتاح الفرصة لإتمام بقية خطوات اتخاذ القرار على أساس سليم وفي التوقيت المناسب.

6- معالجة البيانات:

ولا تقتصر معالجة البيانات على المعالجة الإلكترونية فقط، ولكن قد تكون المعالجة بسيطة ويدوية، أو قد تكون إعادة ترتيب لهذه البيانات، أو تصنيفها لجعلها في الصورة المناسبة لمتخذ القرار.

ولعل المشكلة في معالجة البيانات هي أن البيانات بطبيعتها تاريخية (أي تعبر عن وقائع حدثتْ في الماضي)، بينما يصدر القرار لينفذ في المستقبل، وعلى ذلك فإن المعالجة الجيدة للبيانات يجب أن تعطينا صورة للمستقبل في ظل الظروف المستقبلية المتوقَّعة.

ثالثًا: تحديد البدائل:

وتعرف البدائل بأنها طُرُق الحل للوصول إلى الهدف المطلوب، على أن تشمل تفصيليًّا كيفيةَ التنفيذ العملي لها، وتشمل مرحلةُ جمع البدائل الخطواتِ التاليةَ:

- حصر كافة البدائل الممكنة لحل المشكلة.

- صياغة البدائل بناء على المعلومات والبيانات التي تمَّ تجميعها.

- استكمال المعلومات والبيانات اللازمة لصياغة البدائل بالدقة والتفصيل المطلوبين.

- تحديد النواتج والعواقب الناتجة عن كل بديل، سواء كانت عواقب إيجابية أو سلبية.

رابعًا: اختيار المعايير:

تنشأ المعايير أساسًا من خلال الهدف الذي يتم تحديدُه لحل المشكلة، وتنقسم المعايير عمومًا إلى الأنواع التالية:

- معايير كمية: مثل: الربح - التكلفة - عدد العملاء - نسبة التنفيذ.

- معايير كيفية: حيث يرتبط نجاح أي قرار بتحقيق اشتراطات أو ظروف محددة.

- معايير شخصية: وهي مرتبطة بشخصية مُتخِذ القرار (متفائل - متشائم - حذر)، خليط من كل أو بعض هذه المعايير، وهو ما يحدث في الواقع، حيث يتم تحديد المعايير في ضوء الهدف النهائي، حيث يتم ربطها بكميات محددة يقوم تنفيذها في وقت محدد، أو بظروف واشتراطات كيفية محددة، ويتغير الاختيار من هذه المعايير طبقًا لشخصية متخذ القرار.

خامسًا: اختيار البديل الأمثل:

ويجب أن نفرق في عملية الاختيار بين البديل أو الحل الأمثل، والبديل أو الحل الأقصى، حيث يتميز الأول عن الثاني أنه يأخذ في الاعتبار المحدداتِ والظروفَ الواقعية والفعلية للمشكلة، يأخذ أيضًا المشكلة من كافة جوانبها؛ لنحصل على حل شمولي للمشكلة، ونتجنب الحلول الجزئية.

سادسًا: التطبيق والمتابعة:

ويندرج تحتها خطة التطبيق، وإجراءات التنفيذ، ومسؤوليات الأشخاص المختلفة عن التنفيذ، وكيفية تقييم أثر القرار، ومن المسؤول عن ذلك، ودورية المتابعة، والآثار الجانبية للقرار، ومقاومة التغيير، والخطط البديلة في حالة وجود أي عناصر غير متوقعة تعوق التطبيق.

* أنواع اتخاذ القرارات في جماعات العمل:

1- متخذ القرار (المدير) الذي يتخذ القرار ثم يعلنه لمرؤوسيه:

في هذه الحالة يتعرف متخِذ القرار (المدير) على المشكلة، ويحدِّد الحلول البديلة بنفسه، ثم يختار أفضلها من وجهة نظره، ثم يعلن القرار على مرؤوسيه، وقد لا يعطى أهمية لشعور مرؤوسيه، ولا يناقشهم في القرار المتخَذ، ولا يعير لرأيهم أيَّ اعتبار.

2- متخذ القرار (المدير) الذي يقنع المرؤوسين بالقرار بعد اتخاذه:

في هذه الحالة يقوم متخذ القرار (المدير) باتخاذ القرار وحده دون مشاركة المرؤوسين، ولكنه يحاول إقناع المرؤوسين بقَبول القرار الذي اتخذه؛ أي إنه يتوقع معارضة بعض مرؤوسيه للقرار، ولكنه يحاول القضاء على المعارضة بأنْ يبيِّن لمرؤوسيه الفوائدَ التي تعود عليهم من القرار الذي اتخذه، والمدير في هذه الحالة لا يختلف كثيرًا عن المدير في الحالة السابقة.

3- متخذ القرار (المدير) يتخذ القرار ويعرضه على المرؤوسين، و يرحب بالأسئلة والنقاش حوله:

في هذه الحالة يتخذ المدير القرار، ولكنه يعرضه على مرؤوسيه، ويرحِّب بأسئلتهم ويناقشهم؛ طمعًا في الحصول على موافقتهم على القرار الذي اتخذه بعد أن تتضح لهم المواقف من المناقشة.

4- متخذ القرار (المدير) الذي يتخذ قرارًا "مبدئيًّا" ويعرضه على المرؤوسين، وهو عرضة للتغيير:

في هذه الحالة يتخذ قرارَه ثم يعرضه على مرؤوسيه للمناقشة، محتفظًا لنفسه بحق تغيير القرار بعد المناقشة في ضوء رأي المرؤوسين.

5- متخذ القرار (المدير) الذي يعرض المشاكل على مرؤوسيه، ويتلقى الاقتراحات بالحلول، ثم يتخذ القرار:

في هذه الحالة يعرض متخذ القرار (المدير) على المرؤوسين المشكلة، ويبدأ بتعريفها وبيان أبعادها وخلفياتها، ويتلقى اقتراحاتهم وأطروحاتهم، والحل الذي يرَوْنه، والحلول البديلة، ومن ثم يختار المدير أحدَها ويبني عليه قراره، بعد استيفاء كافة المناقشات حوله.

6- متخذ القرار (المدير) الذي يعيِّن لمرؤوسيه الحدود التي يُتخَذ في إطارها القرار:

في هذه الحالة يعرض المدير المشكلة لمرؤوسيه، ثم يبين لهم الحدود التي يمكن التحرك فيها، ويفوضهم في اتخاذ القرار بعد المناقشة.

7- متخذ القرار (المدير) الذي يسمح لمرؤوسيه باتخاذ قرار في حدود معينة متفق عليها:

في هذه الحالة يسمح المدير لمرؤوسيه بمنتهى الحرية في العمل، بأن يبيِّن لهم الحدود التي يمكن التحرك خلالها، والتي لا يجوز الخروج عنها، ويسمح لهم باتخاذ قرار في هذه الحدود، وإذا سمح لنفسه بالتدخل، فإن دوره لن يزيد عن دور أي فرد في المجموعة.

وبعد هذا العرض الموجز نستطيع أن نضيف ونفصل عملية اتخاذ القرارات الإدارية في الآتي:

ما من عمل في أي مجال كان إلا وتواجهه مشكلاتٌ داخلية أو خارجية، وتختلف نوعية وحجم هذه المشكلات من عمل لآخر، ومن وقت لآخر... إلخ، وهذه مسلَّمة من المسلَّمات.

وأود أن أقرر بديهية أو مسلمة أخرى، وهي أن عملية اتخاذ القرارات حقٌّ أصيل للإدارة العليا، سواء كانت في منظمة تهدف للربح، أم غير هادفة للربح، أو شركة، أو منشـأة... إلخ، والقرار الناجح هو القرار المبني على دراسة متأنية، وفَهم عميق لواقع البيئة التي تعمل من خلالها المنظمةُ أو الشركة، فضلاً عن مشاركة أهل الاختصاص والخبرة في تكوين هذا القرار، بغض النظر عن مواقعهم الوظيفية.

وعملية اتخاذ القرارات الإدارية عملية صعبة ومركبة، فلا بُد لهذه العملية الإدارية أن تأخذ في الاعتبار - بصورة جدية - البيئةَ الداخلية والخارجية، التي سوف تتأثر أو تؤثِّر في القرار الإداري المتخَذ، فضلاً عن التنبؤ بالمشكلات التي قد تواجه وتعيق تنفيذ أو تحد من فعاليـة القرار الإداري المتخذ، وانطلاقًا من التعامل الفعَّال مع تلك المشكلات والتحديات والمعوقات، يتوجب على متخذي القرار تقديرُ حجم هذه المشكلات التي قد تواجههم، والقيام بتعريفها وتحليلها ووصفها بدقة، ومن ثم العمل على حلها، أو تفاديها، أو تقليل نتائجها السلبية إلى أقل درجة ممكنة لمدة زمنية محددة.

وقبل أن نتحدث عن الخطوات التي يتبعها متخذو القرارات في المشكلات الإدارية التي تواجههم، ويتخذون بشأنها القرارات - نودُّ أن نعرف ما هو القرار، وما هو القرار الذي يتصف أنه قرار رشيد.

- القرار هو: إفصاح إكراهي عن الإرادة.

ونقول إكراه هنا؛ لأنه يأتي عادةً لمواجهة موقف يفرض نفسه، ولكن المواجهة تتم معبرة عن إرادة الإنسان صاحب القرار أو صاحب السلطة في مواجهة هذا الموقف.

وإذا كان هذا هو الفهم العام للقرار، فهل القرار الإداري يقوم على هذا المعنى، أم هناك شروط أخرى؟!

بالطبع ينبغي التمييز بين القرارات الإدارية والقرارات الشخصية، فإذا كان كلاهما يعني الإفصاح الإكراهي عن الإرادة؛ إلا أن القرارات الشخصية لا تفترض السلوك الإرادي العاقل أو الواعي المنظم، بينما تفترض القرارات الإدارية ذلك، ولا بد أن تكون الإرادة الإدارية واعية وإلا اختلطت الاعتبارات الشخصية بالاعتبارات الإدارية، وفقدتِ الإرادة أهمَّ قواعدها وأهميتها.

- القرار الرشيد يقوم على أساس إطار منظم لاتخاذه وتنفيذه، ويمكننا التعرف على هذا الإطار بالنظر من زاويتين.

* المكونات الأساسية:

إن تنظيم عملية اتخاذ القرارات يقوم على أساس إدراك وجود مجموعة من العناصر أو المتغيرات التي تحتكم إليها هذه العملية، وتتأتى نتيجة تفاعلها، وأجزاء المتغيرات هي:

1- المدخلات: وهي التي يتمثل فيها الموقف المعني، وتنبع عادة إما من البيئة الخارجية للمنظمة، أو البيئة الداخلية لها.

2- قنوات الاتصال: وهي التي تقوم بالتفاعل مع المدخلات وبلورتها في صورة مطالب، وفي صورة تحدد مدى الدعم والتأييد أو المعارضة، وبلورتها والمناهضة وتوصيلها إلى مركز النظام الإداري.

3‌- مركز النظام الإداري (سلطة القرار): وهي التي تتعامل مع المدخلات؛ لاتخاذ قرار حولها.

4- المخرجات: وهي القرارات الإدارية التي تم اتخاذها، بالإضافة إلى أية توجيهات أو تعليمات يتم تحديدها لضمان سلامة التنفيذ.

5- نتائج القرار: وهي التي تترتب على اتخاذه بعد الإعلان عنه أو تنفيذه.

6- التغذية العكسية أو المرتدة: وهي التي توفرها عمليات المتابعة، أو ردود الفعل المترتبة على نتائج القرار.

ومتخذو القرارات يتبعون في حل المشكلات إما المدخل التقليدي، الذي يركز على تقليل عنصر المخاطرة؛ مما يؤثر سلبًا على الابتكار، وإما المدخل الابتكاري، الذي يركز على عنصر الابتكار على حساب المخاطرة.

1- المدخل التقليدي لتعريف وتحليل وحل المشكلات:

1- تعريف المشكلة: هي الاختلاف والتباين بين الواقع الحالي الملموس والواقع المأمول، وهذا الاختلاف ينتج عنه انحرافٌ ما بين المخطَّط سابقًا والمنفَّذ على أرض الواقع! وفي هذه الحالة تستطيـع الإدارة أن تحدد طبيعة المشكلة وحجمها، ومن ثم تعريفها.

2- تحليل المشكلة: وذلك من خلال تحليل الوضع القائم، والتعرف على مسببات الانحراف بين المخطَّط والمنفَّذ، مما يمكن الإدارة من تجنبه في المستقبل، أو التعامل معه وحل المشكلة والقضاء عليها نهائيًا أو بشكل مؤقت، حسب حجم هذه المشكلة.

وتلجأ الإدارة (المدير) - أي متخذو القرارات - في تحليلها للمشكلة أو المشكلات ومن ثم حلها إلى اتجاهين، هما:

الاتجاه الأول يعتمد على الاتجاه الإنساني: والذي يلجأ إليه متخذ القرار - غالبًا - حيث يؤثر هذا الاتجاه بدرجة كبيرة على عملية حل المشكلات، من حيث المدخل للتعامل مع تلك المشكلات.

أما الاتجاه الثاني فيعتمد على مدى الخلفية الثقافية لمتخذي القرار: وهذه الخلفية تعتبر من العوامل المحددة والفاعلة في تحليل المشكلات، حيث تختلف القيم والمبادئ التي تنتجها وتفرزها الثقافة بين المجتمعات المختلفة، بل وبين أفراد المجتمع الواحد.

ويمكننا الحديث عن المشكلات من خلال ثلاثة تقسيمات: مشكلات النُّظُم، والمشكلات الإنسانية، والمشكلات الاقتصادية.

- مشكلات خاصة بالنظم:

هذه المشكلات قد تنتج عن سوء تصميم نُظم العمل من البداية، وهذا شأن من داخل المنظمة أو الشركة، أو مشكلات ناتجة عن عوامل خارجية تؤدي إلي عدم فعالية نظم التشغيل. ومن مشكلات النظم الشائعة عدمُ فعالية وضعف نظم المعلومات، وهذا أمر جد خطير، ومردُودُه سلبي على أي منظمة أو شركة، فالمعلومة الصحيحة أصبح وجودها الآن هامًّا وضروريًّا في عملية اتخاذ القرارات، ومن المشكلات المعيقة أيضًا لعملية اتخاذ القرارات الروتينُ والبيروقراطية التي تؤدي إلى بطء إجراءات العمل، وكذلك ضعف أنظمة الرقابة على الجودة، وضعف معايير تقييم الأفراد.

وحل مشكلات النظم يتوقف على مهارة محلِّل النظم داخل الشركة أو المنظمة، فمشكلات النظم بطبيعتها مشكلات عمليَّة ظاهرة، يمكن التعرف عليها، ومن ثم قياسها بسهولة ويسر.

- مشكلات تتعلق بالجوانب الاقتصادية:

ومن المشكلات الاقتصادية عدم الاستغلال الأمثل للموارد الاقتصادية المتاحة؛ مما يؤدي إلى إهدار هذه الموارد، ومن ثم تحقيق الخسائر التي قد تؤدي بدورها إلى انهيار الشركة أو المنظمة، ومن المشكلات الاقتصادية أيضًا عدم كفاية المخصصات في الموازنة، وضعف الجانب الائتماني، وعدم توافر السيولة اللازمة لتمويل العمليات قصيرة الأجل... إلخ. وحلُّ المشكلات الاقتصادية يتطلب فهمًا عميقًا، وتحديدًا واضحًا لتلك المشكلات، واللجوء إلى الاستشارات المالية الناجعة، وتوفيرَ إدارةٍ مالية مؤهلة، وذات كفاءة عالية.

- مشكلات تتعلق بالجوانب الإنسانية:

وهذه المشكلات معقدة جدًّا، وتتطلب من المتعامل معها حسًّا إنسانيًّا عاليًا، وثقافة متنوعة في النواحي السيكولوجية، حيث التعامل مع الجانب الإنساني المعقد، وكذلك العلاقات الإنسانية المختلفةِ الرغباتِ والمعتقدات والمشارب، ويمكن للمتعامل مع هذه المشكلات أن يلاحظ هذه المشكلاتِ الإنسانيةَ من خلال الآتي: التململ من العمل الذي يظهر واضحًا على بعض الأفراد، والذي قد يعد مؤشرًا على ضعـف الشعور بالانتماء، مشكلات التحفيز، ظهور الشللية والصراعات والنزاعات، وعدم التعاون وعدم التنسيق بين الأفراد. فالوصول إلى هذه المشكلات وحلها يساعد في نجاح عملية اتخاذ القرارات؛ لما للأفراد من دور هام في هذا النجاح.

ويمكن للمشكلة أن تأخذ طبيعة مركبة من أكثر من نوع من المشكلات؛ أي إن المشـكلـة بطبيعتها لها بُعْدٌ إنساني وبُعد اقتصادي، ناتج عن خلل في نظام العمل.

2- المدخل الابتكاري لإدراك وتعريف وتحليل وحل المشكلات:

مفهوم المدخل الابتكاري يبتعد عن الطرق التقليدية في التفكير، ويركز على إفراز أكبر عدد من الأفكار والاقتراحات؛ مما يزيد من احتمال وجود حلول كثيرة، يُختار من بينها الأكثر فعالية ومناسبة.

خطوات المدخل الابتكاري في تحليل وحل المشكلات:

1) إدراك المشكلة:

يقولون: "الوقاية خير من العلاج"، فالإدارة الحكيمة التي تدرك وتسعى إلى حل المشكلة من بَدء ظهورِ أعراضٍ توحي بأن هنالك مشكلة ما، فظهور خلل ما في مكان ما في الشركة أو المنظمة يستوجب التحليلَ الدقيق، واتخاذ القرار السريع والمناسب حيال هذا الخلل - باتباع الآلية التي سنتحدث عنها لاحقًا - وذلك لتفادي تداعيات أخطر قد تحدث نتيجة عدم الإدراك المبكر لهذه المشكلة.

2) تعريف المشكلة:

بعد إدراك المشكلة يجب على محللي النظم ومتخذي القرارات أن يحدِّدوا هُوية هذه المشكلة، والأسبـاب التي أدَّت إلى ظهورها، ومن ثم تصنيفها: هل هي مشكلة متعلقة بالنظم، أم متعلقة بالجانب الاقتصادي، أم متعلقة بالجانب الإنساني. وهذا التصنيف يؤدي إلى تحديد المشكلة، ومن ثم يسهل تعريفها.

3) جمع المعلومات والبيانات المرتبطة بالمشكلة:

هذه المرحلة تساهم بلا شك في فهم جوانب المشكلة وأبعادها المختلفة، ومن ثم تساهم في حلها. وتتم عملية جمع المعلومات والبيانات في جميع مراحل تحليل وحل المشكلات.

4) تحليل المعلومات:

في هذه المرحلة تتفاعل وتتكامل المعلومات التي تمَّ جمعُها في الخطوة السابقة؛ وذلك لوضعها في إطار واحد متكاملِ الأحداث، يوضح المشكلة بصورة شاملة وواضحة، ومن ثم تبدأ عملية تحليل المشكلة، والذي يتطلب الإجابة على العديد من الأسئلة، منها:

- ما العناصر التي يمكن استعمالها في المشكلة، والعناصر التي لا يمكن استعمالها ويتم استبعادها؟

- من الأفراد ومستوياتهم الوظيفية الذين يمكنهم المساعدة في حل تلك المشكلة؟

- ما آراء واقتراحات الرؤساء والزملاء والمرؤوسين لحل تلك المشكلة؟

- ما مدى تأثير وتداعيات وأخطار تلك المشكلة على الشركة أو المنظمة؟

5) تحديد بدائل حل المشكلة.

6) اختيار البديل الأمثل من بين البدائل السابق تحديدها.

7) تنفيذ البديل على أرض الواقع.

تقييم التنفيذ.

سلمت يمناك على روعه طرحك
نترقب المزيد من جديدك الرائع
دمت ودام لنا روعه مواضيعك

**عبير** مشرفة تاريخ التسجيل : 23/04/2012

شكرا على الموضوع الاكثر من رائع
بارك الله فيك
في انتظار جديدك

تقبل تحياتي

بسم الله الرحمن الرحيم
السلام عليكم ورحمة الله وبركاته
شكرا لك على الموضوع القيم و المفيد
جزاك الله خيراا

**حسناء** نائبة المدير تاريخ التسجيل : 11/12/2013

الله يمدك ب الصحة والعافية
واللهم اجعلنا ممن غفرت لهم بهذا الشهر الفضيل
ورضيت عنهم ي أرحم الرحمين
كلام جدآ جميل ومرتب وعميق
يعطيك العافية يارب
موفقة بإذن الله

رائع جداً
جهود طيبة
وطرح ممتاز
حياكم الله

**Ahmad12** كبار الشخصيات تاريخ التسجيل : 10/10/2014

يعطيكِ العافيه على الطرح القيم والرائع

تسلم

الايادى وبارك الله فيك

في انتظار جديدك القادم

اتخاذ القرارات

اتخاذ القرارات

رد: اتخاذ القرارات

رد: اتخاذ القرارات

رد: اتخاذ القرارات

رد: اتخاذ القرارات

رد: اتخاذ القرارات

رد: اتخاذ القرارات

إنشاء حساب أو تسجيل الدخول لتستطيع الرد

انشئ حساب

تسجيل الدخول